O2O与实体经济的博弈分析

继饿了么、滴滴取得巨额融资后，美团、大众点评也传出融资消息，且都是以10亿为单位的。这给了我们一个明显的直觉：O2O领域的融资远比传统电商（淘宝、京东等）大；融资没有停下来的趋势，且一次比一次大。相对于传统电商，O2O明显烧钱更多、速度更快。传统电商中，淘宝的圈地运动造就了现在无可匹敌的规模，京东的烧钱建设了物流等基础设施。并且，对于京东、亚马逊而言，业务本身是持续盈利的，之所以亏损是因为把盈利投入到了新的市场和业务及用于基础设施建设，因此甚至算不上“烧”钱，而且亏损额度算不上大（相对现在O2O的融资），但是反观现在的O2O市场，业务本身的维持就需要烧钱（现金的直接补贴），想要扩大规模需要更多的钱。

因此直觉告诉我们，这两者肯定是有本质区别的，当我们试图从博弈论的角度进行分析时，将会发现其背后存在的商业逻辑，并且有助于窥探未来的发展方向。

1、传统电商的三方模式和O2O的双方博弈

在传统电商的场景中，共有三个角色：电商平台、网店（或网上商品）和实体店（或实体店商品）；

在O2O领域（以团购及其继承者为例），只有两个角色：平台和实体店。

前者中，网购提供的是一种新的获取商品的方式，且商品来源与之前（实体店）不同。因此，淘宝面对的对手是实体店，基于成本上的优势，网购比在实体店更便宜，这种优势可以说是天然的。所以，对于淘宝来讲，只需要获取用户，用户就有留下来的理由，用户的再次选择是基于网购的天然的成本优势。用户量的增加对于淘宝和淘宝上的网店来讲都是有利的，因此淘宝和网店之间形成了一个共同对付实体店的联盟，这是基于利益的同盟关系。而对于自营电商，其模式也是类似的，自营电商能够控制自己的商品来与实体店竞争。

但是，在O2O领域却没有平台和其平台上商家（或商品）的同盟关系。以团购为例，团购网站只是提供一种新的获取商品的方式，这种商品的来源和之前并没有区别，也就是说，并没有控制供应链或者产生新的供应链。商家在团购上的商品和在实体店中提供的是完全一样的，但是为什么用户要选择团购呢？因为便宜；商家为什么要选择团购呢？因为能够提升销量或提高知名度进行推广。为了让用户形成团购的习惯，团购网站通过价格优惠来实现。对于商家而言，要在团购上提供更便宜的商品，并且还要向团购网站付费。

相对于淘宝上的网店，团购上的商家有一个特点：接待能力有限且用户群体空间范围有限。也就是说，当商家生意较好，且没有推广的需求（产品种类稳定）时，就没有必要和团购合作了。而为了使之合作，团购就会选择向用户或商家补贴。以外卖为例，商家本来就有稳定的市场，在生产能力剩余的时候，通过外卖会提高销量，但是由于外卖有配送成本，商家需要在其间进行权衡。外卖平台为了让商家入住，纷纷提供配送服务。商家本来就可以提供外卖服务，而为了让用户选择用外卖平台而不是电话，外卖平台就选择了补贴；当有多个外卖平台可以选择时，外卖平台就加大了补贴。

因此我们看出，在O2O平台和商家之间的关系是松散的，两者没有共同的利益诉求，商家由于有固有渠道和用户群体，并不依赖平台，两者之间存在一种博弈关系。O2O能够给商家提高销量，但是当销量满足商家需求时，商家又会放弃O2O平台。同样是改变了用户习惯，传统电商提供了获取商品的新的供应链，但O2O没有。

2、烧出来的用户是谁的用户

当通过烧钱致力于改变用户习惯的时候，O2O需要关注的是，O2O烧钱换来的用户是自己的吗？当用户选择在团购上下单的时候，用户不仅是团购的用户，更是商家的用户。并且当商品或服务的需求频次较高时，这一现象更加明显。

因为用户终选择的是商品和服务，且生活服务受到地域的局限，因此对于一种商品或服务，用户的选择不能像传统电商那样突破地域的限制。一个人选择的餐馆就那么几十家，如果用户对一家餐馆满意，不管用不用团购以后都还会选择。由于团购对传统到店买单形成的冲击，商家对团购并不十分热衷，并且利用店内的会员体系或促销来回避团购，这样团购的用户就彻底沦为商家的用户了。

对于高频消费，商家在意的是引流，吸引用户再次消费的是商品和服务本身。当团购能够使用户到店，团购对于商家的意义已经实现，能够再次光顾就是商家自己的问题了。因此，团购对于商家来讲，更多的是营销推广平台而非销售渠道。

3、团购及其继承者是营销平台

团购及其继承者是营销推广平台，商家选择团购的目的是提升销量或提高知名度进行推广（见标题1）。提升销量是通过薄利多销来实现的，因此，对于边际成本较低且需求没有饱和而尚待开发的领域是非常适合的，所以我们看到了电影票房的高涨和影业的繁荣。电影票房的高涨是与团购的发展保持一致的。

电影院通过团购平台不仅实现了薄利多销，更实现了推广作用，这是电影虽然作为高频消费依然需要团购的原因。因为，与餐饮等其他生活服务不同的是，菜谱基本是一层不变的，但是电影每期都不一样。电影院需要借助团购进行上映的宣传，为此团购也为电影院量身定制了包销等方式，即为电影院提供一套营销的解决方案。

但是，餐饮、KTV等就没有电影的这一特点，这给了他们将团购用户转换为自身用户的资本。而虽然没有传统电商的三方博弈，O2O也有自己的竞争，即平台上同行业商家的竞争。这种竞争是非常明显的，因为同行的目标客户在地域上是重合的，且地域是有限的。因此O2O是其竞争的平台，竞争中将线下的传单转化成了线上的广告位，所以说，团购及其继承者O2O是营销平台，大众点评的广告费一直都是可观的。

4、破解烧钱的方法

我们是否能够引入一种类似传统电商的模式破解O2O的烧钱模式呢？例如，O2O平台上的商家都是以线上为主且依赖线上渠道，以此给用户提供一种新的获取商品和服务的供应链——而不仅仅是支付方式的不同。但是，目前的现状是各垂直O2O都一心选择了自建渠道（拥有自己的APP）而很少入住到平台。并且目前来讲，完全依赖线上渠道是否可以达到规模足以盈利还是各O2O行业正在探索的问题。另外，打造一个完全依赖线上渠道的生活服务平台来淘汰目前大街小巷的实体店，恐怕也是不可能实现的。但目前依旧有企业往这个方向努力，比如58计划要投100多家（垂直）O2O，不知是否基于这种设想。

虽然不能控制所有供应链，但是如果控制了一个或多个主要供应链，依旧有实现的可能。BAT完成影业布局就是这样的尝试，而电影业再次表现出了与O2O契合的另一特点：供应链相对容易控制。相对于餐饮的复杂，电影院数量和商品品类有限，且起主要作用的影片不过十几部甚至更少。相对于推拿按摩等，电影是大众消费品（团购兴起之前不是，现在是），需求频次稳定。虽然这种分析有马后炮的嫌疑，但是根据这些特点，我们可以看出BAT下一步的布局。我们将发现，体育娱乐产业、游乐园有可能，健身及房产次之。如果接下来BAT竞相拿地的话，我们不必吃惊。

控制供应链的另一方法是，打造快消和生鲜的自营。目前的团购及其继承者主要针对的是服务而非实物，但是实物类中的快消和生鲜也是O2O的一大趋势。更为主要的是，与生活服务不同，快消和生鲜可以控制供应链实现自营，而不是像服务类依靠实体店成为平台。而且，快消和生鲜能够实现规模优势，且频次比服务类高。快消和生鲜客单价较低且损耗大导致盈利较难，但是利用快消和生鲜带来的流量优势通过服务类赚钱可能一种可行模式。

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